SOCIOLOGÍA DE BUROCRACIA

por ETCO
15/10/2007

Autor: Paulo Moura, politólogo

Fuente: Diego Casagrande, 15/10/2007

Hoy en día, la percepción del sentido común de la burocracia es consensuada sinónimo de ineficiencia; lentitud Dilación y corrupción. No siempre fue así. La burocracia se inventó para hacer eficiente la gestión y el funcionamiento de las organizaciones complejas de la naciente sociedad urbana e industrial. Con la aparición del trabajo especializado en las líneas de producción, la ejecución de tareas previamente realizadas individualmente; hecho a mano y en pequeña escala, comenzó a ser realizado por varias personas que compartían el desempeño de tareas parciales y sincronizadas; dentro de plazos cronometrados y mediante procedimientos estandarizados y secuenciales.

La especialización del trabajo fragmentó las relaciones entre los individuos en las líneas de producción y exigió la articulación entre ellos para garantizar la ejecución coordinada y secuencial de las funciones especializadas, a fin de hacer posible su ejecución. Así nacieron las numerosas funciones y profesiones vinculadas a la rama de la administración. El propósito de las estructuras burocráticas era hacer que la producción y la gestión de las empresas y el Estado fueran eficientes.

La imagen que mejor representa la estructura de las organizaciones en la sociedad urbano-industrial es la de un organigrama en forma de embudo invertido. El cerebro está en la parte superior y las órdenes para que la base se ejecute son de él. Desde la parte superior, los comandos fluyen hacia el rango de canales subordinados hacia los contenedores alineados horizontalmente en la base de la estructura, los cuales son responsables de llevar a cabo los mensajes que provienen del domo que planifica y decide ordenar, ya sean de producción o prestación de servicios.

Las cúpulas de liderazgo monopolizan la información estratégica y transmiten comandos a través de mensajes elipsoidales, determinando la ejecución de tareas a los compartimientos inferiores del organigrama, sin que los subordinados tengan un conocimiento global del proceso y de todo el proyecto ejecutado por la organización en su conjunto. El acceso al conocimiento y la información estratégica de la organización o al contenido global de los proyectos en ejecución se comparte de manera desigual con los contenedores inferiores. La información se distribuye de manera controlada. Al igual que los engranajes de máquinas o soldados en un ejército, el oficial ejecutor no debe evaluar, crear o criticar las órdenes que recibe. Debes quedarte con ellos.

El conocimiento que se requiere de los “peatones” es elemental, limitado y escaso. Solo se espera que se desempeñen de manera repetitiva, sincronizados con sus pares y estandarizados en sus procedimientos operativos, a fin de posibilitar la articulación combinada, en forma y tiempo, de las tareas colectivas que darán como resultado un producto final. Este patrón da forma tanto a la producción en la fábrica como a las organizaciones de prestación de servicios.

Visto como un diagrama estático, el organigrama es “perfecto” y fue llevado al estado del arte con la teoría taylorista de la producción científica. Poniendo al servicio de la intermediación de las relaciones entre la cima que piensa y decide y la base que ejecuta sin pensar, la lógica teórica tomó otras formas. En lugar de producir eficiencia, las estructuras intermedias del organigrama produjeron distorsiones cada vez más críticas. En el camino entre la cúpula que decide y la base que ejecuta, los mensajes de comando recorren tortuosos caminos en un complejo laberinto, permeado por aparentes irracionalidades y obstáculos supuestamente insuperables para quienes no conocen la lógica de la web y necesitan agilidad y eficiencia en la ejecución y resultados. .

La racionalidad implícita en la gestión de estas estructuras supone que, debido a las atribuciones de planificación, gestión, supervisión y auditoría de las operaciones de la organización, los segmentos burocráticos intermedios, integrados por empleados más calificados, producen eficiencia en el procesamiento y ejecución de su parte en la cadena de tareas. Sin embargo, utilizando la compartimentación del organigrama y la ocupación de posiciones estratégicas para filtrar y mediar la información en circulación, y también el control de las relaciones entre el domo que manda y la base que lo hace, la burocracia actúa como una corporación orientada por sus propios intereses en preservar posiciones y obtener ventajas. Allí, se introduce otra lógica, generalmente en conflicto con los requisitos de agilidad y eficiencia de la organización en su conjunto para lograr sus objetivos.

Los sectores que ejercen la función de mediación y filtrado de información comienzan a luchar por el control del mayor número posible de funciones; contenedores y empleados subordinados y, como consecuencia, la información que sale del domo hacia la base del organigrama. Los conflictos se introducen en las relaciones internas de la organización, ya que los miembros de la jerarquía disputan el poder, seleccionando y redistribuyendo, a su discreción, mensajes e información relacionados con los comandos, con el fin de mejorar sus posiciones de poder en las estructuras de toma de decisiones, incluso si están perdidos. de los propósitos de la organización. Los mismos métodos y comportamientos son adoptados por diferentes corporaciones burocráticas en diferentes organizaciones. El poder del burócrata está relacionado con la intermediación de los procesos de toma de decisiones, la asignación de recursos y la distribución de información. Inflar la organización con burócratas más subordinados y con estructuras que consumen energía, tiempo y recursos es, en general, la solución presentada por los burócratas a los problemas causados, precisamente, por el exceso de burocracia.

El resultado de este proceso, bajo el efecto acumulativo del tiempo, introduce una enorme carga de irracionalidad en el funcionamiento de la organización en su conjunto. Las órdenes de la cumbre no se traducen en resultados o, cuando lo son, generan aberraciones que están lejos de la intención del emisor del comando. La ineficiencia, el despilfarro y la corrupción se reproducen en una escala exponencial dentro de las organizaciones burocráticas a lo largo del tiempo.

Adictos a la lentitud y la lógica entumecedora de la dinámica burocrática, los empleados se resisten a las innovaciones; ven sus posiciones amenazadas por aquellos con niveles de productividad superiores al promedio y proponen cambios para aumentar la eficiencia. La vida interna de la organización y sus actividades se convierten en el centro de las preocupaciones de los burócratas, que son inflexibles ante las dificultades que requieren creatividad y una solución no prevista por las rutinas y normas habituales, aunque no explícitamente prohibidas por las reglas de la organización. A pesar de los conflictos intestinales, la burocracia actúa como una corporación sin rostro en defensa de sus intereses, estableciendo un patrón de comportamiento observado, invariablemente, en todas las organizaciones modernas.

Max Weber, el visionario sociólogo alemán que vivió el cambio de siglo XIX al XX, competente crítico del marxismo y creador del concepto de patrimonialismo, fue quien primero investigó el fenómeno de la burocracia, sobre el cual desarrolló la teoría clarividente aquí sintetizada. Aunque presente en organizaciones complejas y que dependen de un liderazgo especializado, en empresas privadas sometidas a la competencia por lucro y al imperativo de supervivencia en el mercado, la existencia de un propietario permite controlar y corregir las distorsiones que se encuentran más rápidamente. En el sector estatal no hay competencia y el dueño de lo público es una entidad abstracta - el pueblo - y distante de los burócratas, comandada por gerentes que cambian cada 4 años. Además, el carácter público y político de la función pública, así como la constante proximidad del funcionario al gerente político -que vive de los votos- hace que la cumbre que decide sea permeable a las presiones corporativas de la burocracia estatal, agravando las distorsiones que, sin ella, ya socavan la eficiencia de las organizaciones privadas. El ingreso promedio de la población del Plano Piloto de Brasilia es un 30% más alto que el ingreso promedio del resto de la población brasileña. ¿Porque sera?

El surgimiento y el uso a escala de las nuevas tecnologías de producción y comunicación a partir de la década de 1980 impuso la necesidad de implementar innovaciones revolucionarias en los gerentes de organizaciones privadas. La automatización del trabajo y la comunicación a través de redes digitales posibilitó la reducción; o incluso la eliminación de estructuras burocráticas en las empresas, imponiendo creatividad, inteligencia, actualización constante de conocimientos, iniciativa y autonomía en la toma de decisiones, como requisitos previos para los nuevos trabajadores. Los gerentes y “dueños de negocios” fueron desafiados a cambiar sus relaciones con sus empleados, compartiendo poder, decisiones y ganancias como una forma de superar el desafío competitivo del nuevo sistema.

Y el estado burocrático y patrimonialista brasileño, que administra los recursos robados a cambio de servicios debidos y no entregados, resiste el cambio y penaliza a la sociedad que lo apoya con más empleados; Más burocracia, más ineficiencia y más impuestos.

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